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[Estados Unidos] [Una gran parte de la población es obesa. Un veinticinco por ciento son obesos clínicos. La obesidad, hipertensión y diaberes no se deben solamente a la falta de voluntad del consumidor. Lo que descubrió Moss fue que hacer que la gente se enganche a alimentos baratos (grasos, salados, azucarados) es una estrategia consciente de los fabricantes de alimentos, que se prepara en laboratorios y reuniones de publicidad y en pasillos de supermercados. Esta es la segunda entrega de una serie de reportajes sobre la industria de la alimentación y salud pública en Estados Unidos.]

[Michael Moss] “En Este Campo, Yo Hago las Reglas del Juego”. John Lennon no lo podía comprar en Inglaterra, así que hacía que le enviaran cajas del producto desde Nueva York para sus sesiones de ‘Imagine’. Los Beach Boys, ZZ Top y Cher todos estipulaban en sus cláusulas adicionales que lo pusieran en sus camerinos cuando anduvieran de gira. Hillary Clinton lo pedía cuando viajaba como primera dama, e incluso después de que sus suites de hotel fueran debidamente abastecidas.
Lo que todos ellos querían era Dr Pepper, que hasta 2001 ocupaba un cómodo tercer lugar en el pasillo de los refrescos detrás de Coca-Cola y Pepsi. Pero entonces una avalancha de productos derivados de dos gigantes de los refrescos invadieron las estanterías –limones y limas, vainillas y cafés, frambuesas y naranjas, blancos y azules-, lo que en la jerga de la industria se conoce como “extensiones de línea” y Dr Pepper empezó a perder su cuota del mercado.
Respondiendo a esta presión, Cadbury Schweppes creó su primer derivado, aparte de una versión dietética, en los 115 años de historia del refresco: una bebida rojo brillante con un nombre muy diferente a Dr Pepper, Red Fusion. “Si vamos a recuperar las tasas de crecimiento históricas de Dr Pepper, tenemos que agregar más excitación”, dijo el presidente de la compañía, Jack Kilduff. Un mercado particularmente prometedor, señaló Kilduff, eran las “rápidamente crecientes comunidades hispanas y afroamericanas”.
Pero los consumidores odiaban a Red Fusion. “Dr Pepper ha sido mi refresco favorito toda la vida, así que tenía curiosidad por Red Fusion”, escribió en un blog una madre de tres hijos de California para advertir a otros bebedores de Pepper. “Es asqueroso. Nauseabundo. Nunca más”.
En 2004, picada por el rechazo, Cadbury Schweppes se volvió hacia una leyenda de la industria de la alimentación llamada Howard Moskowitz. Moskowitz, que estudió matemáticas y tiene un doctorado en psicología experimental en Harvard, dirige una firma consultora en White Plains, donde durante más de tres décadas ha “optimizado” una variedad de productos para Campbell Soup, General Foods, Kraft y PepsiCo. “He optimizado sopas”, me dijo Moskowitz. “He optimizado pizzas. He optimizado aderezos para ensaladas y pickles. En este campo, soy hago las reglas del juego”.
En el proceso de la optimización de productos, ingenieros de la alimentación modifican una letanía de variables con la única intención de encontrar la versión o versiones más perfectas de un producto. Consumidores corrientes son pagados para pasar horas en habitaciones donde tocan, sienten, sorben, hueles, se arremolinan y prueban una variedad de productos. Sus opiniones son procesadas en un ordenador y los datos son filtrados y sorteados mediante un método estadístico llamado análisis conjunto, que determina qué rasgos serán más atractivos para los consumidores. A Moskowitz le gusta imaginar que su ordenador está dividido en silos, en los que se almacena cada uno de los atributos. Pero no se trata simplemente de comparar el Color 23 con el Color 24. En los proyectos más complejos, el Color 23 debe ser combinado con Sirope 11 y Envase 6, etc., en combinaciones aparentemente infinitas. Incluso para trabajos en los que la única preocupación es el sabor y las variables se limitan a los ingredientes, el ordenador de Moskowitz produce innumerables tablas y gráficos. “El modelo matemático decide los ingredientes de acuerdo a las percepciones sensoriales que crean estos ingredientes”, me dijo, “así que puedo simplemente marcar un nuevo producto. Este es el método de la ingeniería”.
El trabajo de Moskowitz en la salsa de espagueti Prego fue conmemorado en una presentación de 2004 por el autor Malcolm Gladwell en una conferencia TED en Monterey, California: “Después de meses y meses, tenía una montaña de datos sobre qué pensaban los estadounidenses sobre la salsa de espagueti… Y, obviamente, si te sientas y analizas todos esos datos sobre la salsa de espagueti, te das cuenta de que los estadounidenses se pueden dividir en tres grupos. Hay gente a la que le gusta la salsa de espagueti simple. Hay gente a la que la salsa le gusta picante. Y hay gente a la que le gusta con tropezones. Y de esos tres hechos, el tercero es el más importante, porque en la época, a principio de los años ochenta, si ibas al supermercado, no encontrarías salsa de espagueti con tropezones. Y Prego recurrió a Howard, y dijeron: ‘¿Me estás diciendo que un tercio de los estadounidenses ansían la salsa de espagueti con tropezones y, sin embargo, nadie está satisfaciendo sus necesidades? Y me dijo: ‘Sí’. Y entonces Prego reformuló completamente su salsa de espagueti y diseñó una línea de salsa con tropezones que se hizo de inmediato y completamente con el negocio de la salsa de espagueti en este país… Ese fue el regalo de Howard al pueblo americano… En lo fundamental cambió el modo en que la industria de la alimentación piensa sobre cómo hacerte feliz”.
Bueno, sí y no. Una cosa que Gladwell no mencionó es que la industria de la alimentación ya sabía algunas cosas sobre cómo hacer feliz a la gente –y empezaba con el azúcar. Muchas de las salsas Prego –al queso, con tropezones o ligera- tienen algo en común: el principal ingrediente, después de los tomates, es el azúcar. Media taza de Prego Tradicional, por ejemplo, tiene el equivalente de más de dos cucharaditas de azúcar, igual que las galletas Oreo. También contiene un tercio del sodio recomendado para la mayoría de los estadounidenses adultos para todo el día. Al hacer estas salsas, Campbell entregaba los ingredientes, incluyendo la sal, el azúcar y, en algunas versiones, la grasa, mientras Moskowitz ponía la optimización. “Más no es necesariamente mejor”, escribió Moskowitz en su propia versión del proyecto Prego. “Mientras aumenta la intensidad sensorial (digamos, de dulzura), los consumidores primero dicen que el producto les gusta más, pero finalmente, con un nivel medio de dulzura, a los consumidores les gusta mucho más (ese es su punto óptimo)”.
Me reuní por primera vez con Moskowitz un día fresco en la primavera de 2010 en el Harvard Club de Midtown Manhattan. En la conversación, me dejó en claro que aunque había trabajado en numerosos proyectos dirigidos a crear alimentos más sanos e insiste en que la industria podría hacer mucho más para reducir la obesidad, no tiene aprensiones sobre su propio trabajo pionero en descubrir lo que la industria conoce ahora normalmente como “el punto óptimo” o cualquiera de los otros sistemas que ayudaron a los fabricantes de alimentos a crear la mayor cantidad de ansia. “Para mí no es un problema moral”, dijo. “Hice lo mejor que se pudo. Yo estaba luchando por sobrevivir y no tuve el lujo de ser una persona moral. Como investigador, me adelanté a mi tiempo”.
La ruta de Moskowitz para dominar el punto óptimo empezó en serio no en Harvard sino algunos meses después de la graduación, a veinticinco kilómetros de Cambridge, en la ciudad de Natick, donde el ejército de Estados Unidos lo contrató para trabajar en sus laboratorios de investigación. Las fuerzas armadas han estado durante largo tiempo en un peculiar apuro cuando se trata de la alimentación: cómo hacer que los soldados coman más raciones cuando están en el terreno. Saben que, a medida que pasa tiempo, los soldados poco a poco empiezan a encontrar sus comidas preparadas tan aburridas que las arrojan al tacho de la basura, comiéndolas solo a medias, y no reciben todas las calorías que necesitan. Pero qué era lo que estaba causando esta fatiga con la comida preparada era un misterio. “Así que empecé a preguntar a los soldados cuán frecuentemente les gustaría comer esto o eso, tratando de descubrir qué productos encontraban aburridos”, dijo Moskowitz. Las respuestas que obtuvo eran inconsistentes. “Les gustaban los alimentos sabrosos como tetrazzini de pavo, pero solo al principio; se aburrieron rápidamente. Por otro lado, los alimentos mundanos, como pan blanco, nunca los entusiasmaron demasiado, pero podían comer montones de pan sin sentir que había comido de más”.
La contradicción es conocida como “saciedad sensorial específica”. En términos laicos, es la tendencia a preferir sabores distintivos y fuertes que inunden el cerebro, el que responde reduciendo tu deseo de comer más. La saciedad sensorial específica también se convirtió en el principio guía de la industria de los alimentos procesados. Los mayores éxitos –sea Coca-Cola o Doritos- se deben a complejas fórmulas que excitan las papilas gustativas lo suficiente como para ser atrayentes pero no tienen un solo sabor distintivo que le diga al cerebro que hay que dejar de comer.
Treinta y dos años después de que empezara a experimentar con el punto óptimo, Moskowitz recibió un llamado de Cadbury Schweppes pidiéndole que creara una buena extensión de Dr Pepper. Pasé una tarde en su oficina en White Plains cuando él y su vicepresidente de investigación, Michele Reisner, me contaron todo sobre la campaña de Dr Pepper. Cadbury quería que el nuevo sabor tuviera cereza y vainilla por encima del clásico sabor de Dr Pepper. Así, había tres componentes con los que experimentar. Un dulce sabor a cereza, un dulce sabor a vainilla y un dulce sirope conocido como “sabor Dr Pepper”.
Encontrar el punto óptimo exigió la preparación de 61 fórmulas sutilmente distintas: 31 para la versión normal y 30 para la versión dietética. Las fórmulas fueron sometidas a 3.904 degustaciones organizadas en Los Angeles, Dallas, Chicago y Filadelfia. Los degustadores de Dr Pepper empezaron a trabajar con sus muestras, descandando cinco minutos entre cada sorbo para recuperar sus papilas gustativas. Después de cada muestra, daban sus respuestas en un ranking numérico a un conjunto de preguntas: ¿Cómo les gustaba en general? ¿Qué tan fuerte era el sabor? ¿Qué pensaban del sabor? ¿Cómo describirían la calidad del producto? ¿Cuán probable era que compraran el producto?
Los datos de Moskowitz –compilados en un informe de 135 páginas para el fabricante del refresco- son tremendamente detallados, y muestran las opiniones de personas y grupos de personas diferentes sobre el sabor a vainilla fuerte verus al sabor débil, varios aspectos del aroma y la poderosa fuerza sensorial que los científicos de la alimentación llaman “sensación en boca”. Este es el modo en que un producto interactuúa con la boca, como definido más específicamente por un abanico de sensaciones relacionadas, desde sequedad hasta viscosidad y liberación de humedad. Estos son términos más familiares para los sommeliers, pero la sensación en boca del refresco y muchos otros artículos alimenticios, especialmente aquellos altos en grasa, solo le cede el paso al punto óptimo en su capacidad de predecir el ansia que va a inducir un producto.
Además del sabor, los consumidores también fueron controlados en su respuesta al color, al que demostraron ser muy sensibles. “Cuando aumentamos el nivel del sabor de Dr Pepper, se pone más oscuro y el sabor desaparece”, dijo Reissner. Estas preferencias también pueden ser relacionadas con la edad, el sexo y la raza.
En la página 83 del informe, una delgada línea azul representa la cantidad de sabor que necesita Dr Pepper para generar su máximo atractivo. La línea tiene la forma de una U invertida, tal como la curva del punto óptimo que Moskowitz estudió hace treinta años en el laboratorio del ejército. En la parte más alta del arco, no hay ni un solo punto dulce, sino un rango dulce, dentro del cual se alcanza el punto óptimo. Eso quería decir que Cadbury podía reducir su ingrediente clave, el azucarado sirope de Dr Pepper, sin caer fuera del rango y perder el punto óptimo. En lugar de usar dos milímetros del sabor, por ejemplo, podían usar 1.69 milímetros y alcanzar el mismo efecto. Los ahorros potenciales son de solo unos pocos puntos porcentuales, y no significan mucho para los consumidores individuales que están contando calorías o gramos de azúcar. Pero para Dr Pepper, son ahorros colosales. “Parece nada”, dijo Reissner. “Pero es un montón de dinero. Un montón de dinero. Millones de dólares”.
El refresco que emergió de las variaciones de Moskowitz se convirtió en lo que se conoce como Cherry Vanilla Dr Pepper, y fue más exitoso de lo que esperaba Cadbury. En 2008, Cadbury dividió su negocio de las bebidas, entre las que se incluyen Snapple y 7-Up. Desde entonces el Dr Pepper Snapple Group ha sido avaluado en más de once mil millones de dólares.
[Este artículo, adaptado de ‘Salt Sugar Fat: How the Food Giants Hooked Us’, será publicado este mes por Random House.]
[Michael Moss es periodista de Times. Ganó el Premio Pulitzer 2010 por sus reportajes sobre la industria de la carne].
[Editor: Joel Lovell]

21 de marzo de 2013
24 de febrero de 2013
©new york times
cc traducción @lisperguer

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