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[Estados Unidos] [Una gran parte de la población es obesa. Un veinticinco por ciento son obesos clínicos. La obesidad, hipertensión y diaberes no se deben solamente a la falta de voluntad del consumidor. Lo que descubrió Moss fue que hacer que la gente se enganche a alimentos baratos (grasos, salados, azucarados) es una estrategia consciente de los fabricantes de alimentos, que se prepara en laboratorios y reuniones de publicidad y en pasillos de supermercados. Tercera entrega.]

[Michael Moss] “El Almuerzo Es Todo para Ti”. A veces las innovaciones en el interior de la industria de la alimentación toman lugar en el laboratorio donde los científicos utilizan ingredientes específicos para hacer más atractivo un producto. Y a veces, como en el caso de la crisis de la mortadela de Oscar Mayer, la innovación implica meter productos conocidos en envases nuevos.
Los años ochenta fueron duros para Oscar Mayer. A medida que la grasa se convertía en sinónimo de colesterol, arterias obstruidas, ataques cardíacos y derrames, el consumo de carne roja bajó en más de un diez por ciento. La ansiedad se instaló en la sede de la compañía en Madison, Wisconsin, donde los ejecutivos temían por su futuro y y sufrían la presión que ejercían sobre ellos sus nuevos patrones de Philip Morris.
Bob Drane era el vicepresidente de la compañía y estaba encargado del diseño de una nueva estrategia y desarrollo comercial cuando Oscar Mayer le encargó que encontrara alguna manera de reponer la mortadela y otras carnes con problemas que estaban bajando en popularidad y ventas. Conocí a Drane en su casa en Madison y revisé los archivos que había guardado sobre el nacimiento de lo que sería mucho más que su solución al problema que tenía la compañía con la carne. En 1985, cuando Drane empezó a trabajar en el proyecto, sus órdenes fueron “proponer modos de actualizar lo que tenemos”.
La primera medida de Drane fue tratar de enfocarse no en lo que pensaban los estadounidenses sobre la carne procesada sino sobre lo que creían sobre el almuerzo. Organizó sesiones con los mayores consumidores de mortadela –las madres- y cuando hablaban, se dio cuenta de que el tema más apremiante para ellas era el tiempo. Las madres que trabajaban trataban de brindar comida saludable, por supuesto, pero hablaron apasionada y extensamente sobre el embotellamiento de la mañana, esa pesadillezca carrera para poner el desayuno en la mesa, meter el almuerzo en la mochila de los chicos y mandarlos a la escuela. Resumió sus observaciones de este modo: “Es horrible. Estoy hecha un barullo. Mis chicos me están pidiendo cosas. Estoy tratando de prepararme para ir a la oficina. Tengo que hacer los almuerzos y no sé qué tengo”. Lo que las mamás revelaron a Drane fue “una mina de oro de decepciones y problemas”.
Reunió un equipo de cerca de quince personas de profesiones diversas, desde diseñadores hasta publicistas, pasando por expertos en ciencias de la alimentación, para crear algo completamente nuevo: un almuerzo práctico preempaquetado que tuviera como su principal elemento las lonchas de jamón y mortadela de la compañía. Naturalmente querían agregar pan, porque ¿quién comía mortadela sin pan? Pero esto presentaba un problema: no había modo de que el pan se mantuviera fresco durante los dos meses que el producto debía estar en las bodegas o en las neveras de los supermercados. Sin embargo, las galletas sí podían, así que agregaron al paquete un puñado de galletas. Considerando su creciente presencia en los alimentos procesados, el siguiente y obvio paso era agregar queso. ¿Pero qué tipo de queso debía ser? El Natural Cheddar, con el que habían empezado, se desmoronaba y no se dejaba cortar bien, así que pasaron a variedades procesadas, que pudieran doblarse y cortarse en lonchas y que duraran mucho tiempo, o podían destinar otros dos centavos por unidad para usar un producto de menor calidad llamado “queso comida”, que en las degustaciones tenía menos puntaje que el queso procesado. El dilema del coste fue resuelto cuando Oscar Mayer se fusionó con Kraft en 1989 y la compañía no tenía que comprar queso fuera de casa; la nueva empresa asociada tenía todo el queso procesado que quisiera, y a precio de coste.
El equipo de Drane se trasladó a un hotel cercano, donde se propusieron encontrar la combinación correcta de componentes y envase. Se reunieron en torno a mesas donde se habían colocado bolsas llenas de carne, queso, galletas y todo tipo de material para envoltorios, y dieran rienda suelta a su imaginación. Después de pasar por toda una gama de fracasos, el modelo que decidieron adoptar fue el de la cena americana precocinada, y después de algunas sesiones de brainstorming sobre el nombre (¿Lunch Kits? ¿Go-Packs? ¿Fun Mealz?), nacieron los Lunchables.
Las bandejas volaron de las estanterías de los supermercados. En los primeros doce meses, las ventas alcanzaron la fenomenal cifra de 218 millones de dólares, más de lo que habían anticipado. Pero esto sólo provocó la siguiente crisis de Drane. Los costes de producción eran tan altos que perdían dinero por cada bandeja que producían. Drane viajó a Nueva York, donde se reunión con ejecutivos de Philip Morris, los que prometieron darle el dinero que necesitaba para continuar la producción. “Es difícil idear algo que se venda”, le dijeron. “Tendrás que buscar una solución para los costes”. En 1991 proyectaban perder seis millones de dólares, pero ni perdieron ni ganaron; al año siguiente, hicieron ocho millones de dólares.
Con la reducción de los costes de producción y el aumento de los beneficios, la siguiente pregunta era cómo expandir la franquicia, lo que hicieron volviéndose a una de las reglas fundamentales en el alimento procesado: cuando tengas dudas, agrega azúcar. “Lunchables con Postre es una extensión lógica”, informó un empleado de Oscar Mayer a los ejecutivos de Philip Morris a principios de 1911. El “objetivo” seguía siendo el mismo que el de los Lunchables corrientes -las “madres atareadas” y las “mujeres trabajadoras”, de entre 25 y 49 años- y el “sabor mejorado” atraería a los consumidores que se habían aburrido de las bandejas habituales. Un año después, el Lunchable con postre había mutado en un Fun Pack, que vendría con una barra de Snickers, un paquete de M&M o un Vaso de Mantequilla de Maní Reese, así como con un refresco azucarado. El equipo de Lunchables empezó a usar Kool-Aid y cola y luego Capri Sun después de que Philip Morris agregara ese refresco a su listado de marcas.
Finalmente, se lanzó al mercado una línea de bandejas llamadas apropiadamente Maxed Out, que tenía nueve gramos de grasa saturada, o casi el máximo diario recomendado para los niños, y hasta dos tercios del máximo de sodio y trece cucharaditas de azúcar.
Cuando le pregunté a Geoffrey Bible, ex director general de Philip Morris, sobre su decisión de agregar más sal, azúcar y grasa a la comida para niños, sonrió y observó que incluso en su primera encarnación, los Lunchables estuvieron sujetos a críticas. Un artículo decía algo así como: “Si desglosas los Lunchables, el componente más saludable es la servilleta”.
Bueno, tenían un montón de grasa, dije. “Seguro”, dijo. “Más las galletas”.
La opinión dominante entre los fabricantes de alimentos –al menos durante los años noventa, antes de que la obesidad se convirtiera en una preocupación más apremiante- era la de la oferta y la demanda. “La gente podía señalar estas cosas y decir: ‘Tienen demasiado azúcar, demasiada sal’”, dijo Bible. “Bueno, eso es lo que quiere el consumidor, y nadie les pone un arma en la cabeza para que los coman. Eso es lo que quieren. Si les damos menos, comprarán menos, y la competencia se hará con nuestro mercado. Así que en cierto sentido estamos atrapados”. (Más tarde Bible presionaría a Kraft para que reconsiderara su dependencia de la sal, el azúcar y las grasas.)
En cuanto a los Lunchables, agregaron más ingredientes sanos. Volviendo a empezar, Drane experimentó con zanahorias frescas, pero lo abandonó rápidamente debido a que los componentes frescos no funcionaban dentro de las limitaciones del sistema de los alimentos procesados, los que normalmente requieren semanas o meses de transporte y almacenamiento antes de que el alimento llegue al supermercado. Más tarde se desarrolló una versión de las bandejas bajas en grasas, usando carnes y queso y galletas que fueron elaboradas con menos grasa, pero no sabía bien, se vendió mal y fue rápidamente desechada.
Cuando me reuní por primera vez con empleados de Kraft en 2011 para hablar sobre sus productos y las políticas de nutrición, ya habían abandonado la línea Maxed Out y estaban tratando de mejorar el perfil nutricional de los Lunchables a través de cambios graduales más pequeños que fueran menos perceptibles para los consumidores. Dijeron que habían reducido la sal, el azúcar y las grasas en cerca del diez por ciento, y nuevas versiones de Lunchables, que incluían rodajas de mandarina y piña, estaban en elaboración. Estas versiones serían promovidas como productos más sanos, con “fruta fresca”, pero su lista de ingredientes –con más de setenta ítemes, con sucrosa, miel de maíz, jarabe de maíz rico en fructosa y concentrado de fruta, todo en la misma bandeja- fue recibida con intensas críticas desde fuera de la industria.
Una de las respuestas de la compañía a las críticas es que los niños no comen Lunchables todos los días –y encima, cuando se trata de alimentarlos con comidas más sanas, los niños mismos no son de fiar. Si sus padres metían zanahorias frescas, manzanas y agua en la fiambrera, no era seguro que las comieran. Una vez en la escuela, a menudo arrojaban al tacho de la basura las cosas sanas y cogían sólo las dulces.
Esta idea –que los niños lo controlan todo- se convertiría en un concepto clave en las campañas publicitarias de las bandejas en desarrollo. En lo que llegaría a ser su logro más grande, el equipo de Lunchables investigó en psicología adolescente y descubrió que no era el alimento en las bandejas lo que excitaba a los chicos; era la sensación de poder que les daba a sus vidas. Como lo dijo Bob Eckert, entonces director general de Kraft, en 1999: “Los Lunchables no giran sobre el almuerzo. Giran sobre los chicos que comen lo que quieren comer, a cualquier hora, en cualquier parte”.
Las primeras campañas de Lunchables de Kraft se dirigían a las madres. Podían estar muy ocupadas en sus trabajos como para hacer el almuerzo, pero querían lo suficiente a sus chicos como para ofrecerles este regalo envasado. Pero a medida que empezaron a concentrarse en los chicos, las historietas del sábado en la mañana empezaron a llevar un anuncio que ofrecía un mensaje diferente: “Todo el día tienes que hacer lo que te dicen”, decía el anuncio. “Pero la hora del almuerzo es toda tuya”.
Con esta estrategia de publicidad y las pizzas Lunchables –la corteza en un compartimento, el queso, el salame y la salsa en otros-, que demostraron ser todo un éxito, todo el mundo de la comida rápida quedó repentinamente a disposición de Kraft. Presentaron un Lunchable de inspiración mexicana llamado Beef Taco Wraps (Tacos de Carne de Res); un Mini Burger Lunchable (Mini Hamburguesa); un Mini Hot Dog Lunchable (Perrito Caliente Mini), el que también ofreció a Oscar Mayer una oportunidad para vender sus vienesas. Hacia 1999, los panqueques –que incluían sirope, glaseado, caramelos Lifesaver y Tang, y nada menos que 76 gramos de azúcar- y los gofres fueron, durante un tiempo, parte de la franquicia Lunchable.
Las ventas anuales continuaron subiendo por encima de los quinientos millones de dólares; por encima de los ochocientos millones de dólares; en la última cuenta, incluyendo las ventas en Gran Bretaña, las ganancias se acercaban a los mil millones de dólares. Los Lunchables fueron más que un éxito; ahora eran toda una categoría. Finalmente, más de sesenta variedades de Lunchables y otras marcas de bandejas llegarían a las estanterías de los supermercados. En 2007, Kraft incluso trató los Lunchables Jr., para niños de tres a cinco años.
En el tesoro de archivos que documentan el surgimiento de los Lunchables y el profundo cambio que introdujo en los hábitos de almuerzo, me topé con una fotografía de la hija de Drane, que había incluido en la presentación de los Lunchables que mostraba a los elaboradores de alimentos. La fotografía fue tomada en la boda de Monica Drane en 1989, y la mostraba fuera de la casa familiar en Madison -una guapa novia en un traje de novia blanco, llevando en su mano una flamante bandeja amarilla.
Durante el curso del reportaje, finalmente tuve la oportunidad de preguntarle sobre la foto. ¿Realmente le gustaban tanto? “Debe haber habido alguna en la nevera”, me dijo. “Probablemente cogí una antes de ir a la iglesia. Mi mamá había dicho bromeando que era realmente como su cuarto hijo, por el tiempo y energía que había invertido mi padre en ello”.
Monica Drane tenía tres hijos propios en la época de la que hablamos, de diez, catorce y diecisiete. “No creo que mis hijos hayan comido nunca un Lunchable”, me dijo. “Saben que existen y que los inventó el abuelo Bob. Pero nosotros comemos muy sano”.
Drame mismo guardó silencio brevemente cuando le pregunté si, en retrospectiva, estaba orgulloso de creación de las bandejas. “Montones de cosas son compromisos”, dijo. “Y creo que es fácil racionalizar todo. Al final, me hubiera gustado que el perfil nutricional de una cosa fuera mejor, pero veo todo el proyecto como una contribución positiva a la vida de la gente”.
Hoy Bob Drane todavía está hablando con los chicos sobre lo que les gustaría comer, pero su enfoque ha cambiado. Trabaja voluntariamente para una organización sin fines de lucro que busca mejorar la comunicación entre los escolares y sus padres, y justo en el medio de sus problemas, aparte las dificultades académicas, se encuentra la obesidad infantil. Drane también ha preparado un resumen de la industria de la alimentación que usaba con los estudiantes de medicina de la Universidad de Wisconsin. Y aunque no menciona sus Lunchables en este documento, y cita numerosas causas que explican la epidemia de obesidad, responsabiliza a toda la industria. “¿Qué es lo que aprende un licenciado de la Universidad de Wisconsin sobre cómo tener éxito en el mercadeo?”, se pregunta en su presentación a los estudiantes de medicina. “Descubrir lo que los consumidores quieren comprar y ofrecérselos con todo incluido. ¡Vendan más, mantengan sus trabajos! ¿Cómo traducen a menudo los vendedores estas ‘reglas’ en acciones relacionadas con los alimentos? Nuestros límbicos cerebros adoran el azúcar, las grasas, la sal… Así que creen productos que los contengan. Quizás pueden trabajar con ingredientes baratos para aumentar los márgenes de ganancia. Luego ‘supervisénlos’ para vender más… Y hagan publicidad para capturar a los ‘usuarios pesados’. Aquí hay un montón de gente con sentimientos de culpa”.
[Este artículo, adaptado de ‘Salt Sugar Fat: How the Food Giants Hooked Us’, será publicado este mes por Random House.]
[Michael Moss es periodista de Times. Ganó el Premio Pulitzer 2010 por sus reportajes sobre la industria de la carne].
[Editor: Joel Lovell]

27 de marzo de 2013
24 de febrero de 2013
©new york times
cc traducción @lisperguer

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