la ciencia de la comida chatarra adictiva 5

[Estados Unidos] [Una gran parte de la población es obesa. Un veinticinco por ciento son obesos clínicos. La obesidad, hipertensión y diabetes no se deben solamente a la falta de voluntad del consumidor. Lo que descubrió Moss fue que hacer que la gente se enganche a alimentos baratos (grasos, salados, azucarados) es una estrategia consciente de los fabricantes de alimentos, que se prepara en laboratorios y reuniones de publicidad y en pasillos de supermercados. Esta es la quinta entrega de una serie de reportajes sobre la industria de la alimentación y salud pública en Estados Unidos.]

[Michael Moss] “Esta Gente Necesita un Montón de Cosas, pero No Coca-Cola” La creciente atención que prestan los estadounidenses a lo que se llevan a la boca ha desatado un nuevo barullo de las compañías de los alimentos procesados para abordar temores sanitarios. Presionadas por el gobierno de Obama y los consumidores, Kraft, Nestlé, Pepsi, Campbell y General Mills, entre otras, han empezado a rebajar la sal, el azúcar y la grasa de muchos de sus productos. Y mientras los defensores de los consumidores exigen una mayor intervención de la administración, Coca-Cola llegó a primera plana en enero publicando anuncios que promovían sus refrescos embotellados de bajas calorías como un modo de contrarrestar la obesidad. Previsiblemente, los anuncios provocaron una nueva andanada de despreciosde críticos que resaltaron el permanente proyecto de la compañía de vender Coca azucarada.
Otro ejecutivo con el que hablá extensamente fue Jeffrey Dunn, que en 2001, a los 44, estaba dirigiendo más de la mitad de los veinte mil millones de dólares en ventas anuales como presidente y jefe de operaciones en Norte y Sudamérica. En un intento por controlar una mayor cuota del mercado como fuera posible, Coke extendió su publicidad agresiva especialmente en áreas pobres o vulnerables de Estados Unidos, como Nueva Orleans –donde la gente bebe dos veces más Coca-Cola que el promedio nacional- o Roma, Georgia, donde el consumo per cápita era de casi tres Cocas al día. En la sede de Coca-Cola en Atlanta, los mayores consumidores eran conocidos como “usuarios pesados”. “Otro modelo que usamos era llamado ‘refrescos y consumidores’”, contó Dunn. “¿Cuántos consumidores tenemos? ¿Y cuántos refrescos beben? Si perdieras a uno de esos bebedores pesados, si simplemente alguien decidiera dejar de beber Coca, ¿cuántos clientes debes conseguir para remplazar al consumidor pesado? La respuesta es: un montón. Es más eficiente que los clientes existentes beban más”.
Uno de los lugartenientes de Dunn, Todd Putman, que trabajó en Coca-Cola de 1997 a 2001, dijo que el objetivo se hizo más grande que simplemente superar a las marcas rivales; Coca-Cola trató de superar a cualquier otra cosa que bebiera la gente, incluyendo la leche y el agua. Los esfuerzos de la sección de mercadeo se reducían en una sola pregunta, dijo Putnam: “¿Cómo podemos meter más decilitros en más cuerpos más a menudo?” (En respuesta a las observaciones de Putnam, Coca-Cola dijo que los objetivos habían cambiado y que ahora se concentra en ofrecer a los consumidores productos bajos en calorías o sin calorías.
Durante sus funciones, Dunn hizo frecuentes viajes a Brasil, donde la compañía había empezado hace poco a montar campañas para aumentar el consumo de Coca-Cola entre los brasileños que viven en favelas. La estrategia de la compañía fue rempaquetar la Coca-Cola en botellas más chicas, de 19 decilitros. A solo veinte centavos cada una. Coca-Cola no fue la única en ver a Brasil como un boon potencial; Nestlé empezó a enviar batallones de mujeres a barrios pobres, vendiendo de puerta en puerta, al estilo americano, comida procesada. Pero la Coca-Cola era un tema de Dunn, y en un viaje, mientras cruzaba una de esas áreas empobrecidas, tuvo una revelación. “Una voz en mi cabeza me dijo: ‘Esta gente necesita un montón de cosas, pero no una Coca-Cola’. Casi vomité”.
Dunn volvió a Atlanta, resuelto a introducir algunos cambios. No quería abandonar el negocio de los refrescos, pero quería tratar de dirigir la compañía de un modo más saludable, y una de las cosas por las que insistió fue dejar de vender Coca en las escuelas públicas. Las compañías independientes que embotellaban la Coca-Cola veían sus planes como reaccionarios. El director de una embotelladora escribió una carta al director ejecutivo y al directorio de Coca-Cola pidiendo la cabeza de Dunn. “Dijo que lo que yo había hecho era lo peor que había visto en los cincuenta años que lleva en el rubro”, dijo Dunn. “Trate de aplacar a esos locos distritos escolares de izquierdas que estaban tratando de impedir que la gente bebiera coca. Dijo que yo era algo embarazoso para la empresa y que debería ser despedido”. Lo despidieron en febrero de 2004.
Dunn me confesó que hablar hoy conmigo sobre el negocio de la Coca-Cola no era de ningún modo fácil, debido a que todavía trabaja en la industria del alimento. También era arriesgado. “En serio no quieres que se enfaden contigo”, dijo. “Y no quiero decir que corra el peligro de terminar en el fondo de la bahía. Pero cuando se trata este asunto, pierden el sentido del humor. Son una compañía muy, muy agresiva”.
Cuando conocí a Dunn, me habló no solamente de sus años en Coca-Cola, sino también sobre su nueva aventura publicitaria. En abril de 2010, se reunió con tres ejecutivos de Madison Dearborn Partners, una firma de capital privado con sede en Chicago con una amplia cartera de inversiones. Hace poco contrataron a Dunn para gestionar una de sus adquisiciones más recientes: una productora de alimentos del Valle de San Joaquín. Los hombres seguían el discurso de mercadeo de Dunn en la sala de reuniones del hotel. Habló sobre dar al producto una personalidad que fuera osada e irreverente, transmitiendo la idea de que este era un snack fabuloso. Me habló en detalle sobre cómo abordaría un segmento especial de los 146 millones de estadounidenses que comen snacks frecuentemente –madres, niños, jóvenes profesionales-, dijo, que “mantienen fresco su ritual del snack probando nuevos productos cuando estos llaman su atención”.
Explicó cómo desplegaría una narrativa estratégica en la campaña de anuncios del snack, usando una frase clave que había sido elaborada con mucho cálculo: “Cómelo como Si Fuera Comida Chatarra”.
Tras 45 minutos, Dunn pasó la última diapositiva y agradeció a los asistentes. La cartera de Madison contenía la franquicia más grande de Burger King en el mundo, la cadena de Steak House de Ruth Chris y un fabricante de alimentos procesados llamado Advance Pierre cuyos productos incluyen el Jamwich [un panecillo sin corteza], un artilugio de mantequilla de maní y jalea que viene congelada, sin corteza y espolvoereado con cuatro tipos de azúcar.
El snack que Dunn proponía vender era la zanahoria. Simples y frescas, sin azúcar agregada. Sin salsa cremosa ni salsas para untar. Sin sal. Simplemente zanahoria baby, limpias, empaquetadas, luego vendidas en el pasillo de productos mortalmente aburridos.
“Somos un snack, no una verdura”, dijo a los inversionistas. “Aprovechamos las reglas de la comida chatarra para nutrir la conversación sobre la zanahoria baby. Estamos a favor de la comida chatarra pero en un establecimiento que está contra ella”.
Los inversionistas estaban sólo pensando en las ventas. Ya habían comprado uno de los dos fabricantes agrícolas más grandes de zanahorias baby del país, y habían contratado a Dunn para drigir la operación. Ahora, después del discurso, se quedaron aliviados. Dunn pensaba que usar las herramientas publicitarias propias de la industria sería mejor que cualquier cosa. Sacó de la bolsa de ardides que reunió durante sus veinte años en Coca-Cola, donde se enteró de una de las reglas más críticas del alimento procesado: la venta de alimentos es tan importante como el alimento mismo.
Más tarde, describiendo su nueva línea de trabajo, Dunn me dijo que estaba haciendo penitencia por sus años en Coca-Cola. “Estoy pagando mi deuda kármica”, dijo.
[Este artículo, adaptado de ‘Salt Sugar Fat: How the Food Giants Hooked Us’, será publicado por Random House.]
[Michael Moss es un periodista del Times. Ganó el Premio Pulitzer de 20101 por sus reportajes sobre la industria de la carne].
[Editor: Joel Lovell]
11 de abril de 2013
24 de febrero de 2013
©new york times
cc traducción @lisperguer